США 1920-е года, о финансовых трудностях каждого промышленного предприятия, как минимум ходили слухи. Значительная часть американских автомобильных производств закрылась, половина из которых попала за долги в собственность банков. Не лучшим образом обстояла ситуация и у Форда. Генри описывал эту ситуацию бизнеса как «застой в делах».
Оценил обязательства бизнеса
Не все акционеры разделяли бизнес-политику Форда, поэтому в 1919 году он взял $70 млн в займы, чтобы выкупить все акции своего предприятия и сосредоточить управление в своих руках. Планируя бизнес на год вперед Форд, смог предвидеть перспективу кассового разрыва – между 1 января и 18 апреля 1921 года. В размере – $58 млн складывавшимся из $33 млн – остатка задолженности по займу в $70 млн, $18 составили налоги и $7 млн – бонус персоналу в конце года.
В банке на тот момент находилось только $20. В мемуарах «Моя жизнь. Мои достижения» он признавал, что выходом из ситуации казался только заём.
Наряду с почасовой ставкой, каждый работник, выполнивший норму, получал авансом премию, в счет бедующей прибыли компании. С учетом шестидневной рабочей недели выходило $120 в месяц. Плюс бонус в конце года, если по его итогам Форд понимал, что может выплатить еще больше.
Это было первое обязательство, которое Форд погасил сполна, перед рабочими к 1 января 1921 года.
Назначил финансового директора
В декабре 1921 года производство было остановлено и в течении следующих 1,5 месяцев проводилась «чистка дома», то есть наведение порядка в финансах предприятия.
Форд, невзирая слухам о его скорейшем банкротстве, не просил помощи у банков. Ведь если денег не хватает, нужно сначала разобраться в чем причина. Если это из-за беспорядка в финансах, то заём — это лишь временное решение, которое повлечет за собой новые обязательства. Если уже занимать, то зная, когда и за счет каких средств возвращать.
Так один из банков Нью-Йорка решил сам выйти к Генри с предложением денег и своего казначея для лучшего распоряжения ими. Денег Форд конечно не взял, но предложение с казначеем нашел уместным. И взял на эту должность родного сына.
Сократил офисный персонал
Во время военных действий в Европе, предприятие Форда приступило к выполнению оборонных заказов. Это потребовало увеличения штата и подразделений. И с окончанием войны в них уже не было необходимости.
И в 1920 году количество сотрудников, не имеющих отношения к производству автомобилей, сократилось вдвое. Взамен Форд предложил им лучшие вакансии на производстве, и большая часть из них согласилась. Ведь все, кто хотел работать у Форда приступали с начальных позиций у станка и могли дорасти до начальников цеха. Уменьшилось и количество работников, занимающих руководящие должности, они так же заняли места у станков.
Сокращение коснулось и телефонной связи, которая осталась лишь в тех отделах, где она была действительно необходима.
После рационализации персонала и связанных с ним издержек, производственные расходы на 1 автомобиль снизились почти в 1,5 раза — со $146 до $93. На тот момент компания производила 4 тысячи автомобилей в день.
Уменьшил период оборачиваемости
Анализ ситуации показал — компания теряет деньги из-за низкой оборачиваемости комплектующих. И чтобы ускорить этот процесс и уменьшить транспортные издержки необходимо отказаться от практики сбора всех автомобилей в Детройте и дальнейшей их развозка на поездах по всей стране. Выгоднее будет доставлять запчасти и уже на месте производить крупноузловую сборку. Так к 1921 году, по всей Америке было организовано 35 таких цехов сборки, 22 из которых сами изготовляли отдельные запчасти.
Так же для оптимизации транспортных издержек Форду выкупил Детройт-Толедо-Айронтонскую железную дорогу. Ускорение периода оборачиваемости позволило уменьшить цикл производства одного автомобиля, от закупки сырья до доставки готовой машины дилеру, с 22 дней до двух недель. Это позволило компании освободить $28 млн.
Продал ненужные активы
Активы — это всё, что есть у предприятия и может быть преобразовано в деньги: недвижимость, оборудование, транспорт, оргтехника и даже деньги на счете.
После пересмотра имеющихся активов Форд реализовал ненужные. В этот список попала дебиторская задолженность, зарубежные предприятия, остаток готовой продукции, которую он изготавливал еще по оборонным заказам, в том числе средства производства, которые не связанны с изготовлением автомобилей.
В итоге все действия, предпринятые Генри позволили высвободить необходимую сумму, которая в достаточной степени покрывала обязательства его корпорации.
- $28 млн — от ускорения перевозки комплектующих;
- $3 млн — от продажи заграничной собственности;
- $3,7 млн — от продажи продукции, сделанной по оборонным заказам;
- $24,7 млн — от продажи имущества в США, не задействованного в производстве автомобилей; $7,9 млн — от продажи дебиторской задолженности.
- Всего — $87,3 млн.
Итог
После того, как корпорация Форда исполнила все обязательства, в ее распоряжении остались $49,3 млн. Вознаграждением для Генри Форда стал и более действенный способ производства, который он бы не нашел, не поставь себе задачу сэкономить.
